マーケ次第で戦える商品多い
千趣会は、再成長に向けてデジタルシフトの推進や収益構造の変革、パートナー企業との共創を重点的に取り組んでいる。2023年4月には、通販事業の柱となるベルメゾン事業本部にもメスを入れ、2本部制に移行した。新たに舵取りを任された大久保恵子執行役員ベルメゾン第1事業本部本部長と鈴木聡執行役員ベルメゾン第2事業本部本部長が語るベルメゾンの現状や強化ポイントとは。
デジタル上でも接客力を高めていく
広告表現を工夫し新客獲得
─ベルメゾン事業をふたつに分けました。
大久保 第1事業本部はインテリアとファッションという基幹ビジネスを管轄しています。鈴木の第2事業本部はキャラクタービジネスやマタニティ、キッズ・ジュニア、シニア、マンスリー事業などさまざまです。従来のベルメゾン事業本部は範囲が広く、現場との距離が遠くなっていたのが課題でした。私も鈴木も多くの現場を経験しているので、各スタッフと近い距離感で仕事ができています。執行役員として現場を理解し、日々の動きが分かった上で迅速な判断ができるようになりました。
─担当領域の強みや課題などを教えてください。
大久保 インテリアとファッションで共通して言えるのは、23年度は商品の展開数を絞って効率を高める方針でした。売り上げ上位の商品である程度の数字を確保できる想定でスタートしましたが、商品数を絞り過ぎ、絞る対象のアイテムにも課題が残りました。ファッションもインテリアも、結果的には主力の「A」という商品が売れたとしても、「B」や「C」とも比較したいというお客様の選択肢を狭めてしまったと反省しています。
一方、デジタル広告を強化したことで、外部からお客様を呼び込めるベルメゾン商品の強みを再認識しました。マーケティングなどを行う機能子会社のセンシュカイメイクコーと連携し、家具や機能性インナーなどの広告表現を高めることができ、新規顧客の獲得につながりました。
鈴木 アパレルやインテリアの国内市場は大きいですが、第2事業本部はマーケット規模が大きくないビジネスユニットが集まっています。各ビジネスユニットで明確にターゲットが絞り込まれていて、コミュニケーションの仕方を間違えると売り上げがなくなりかねません。お客様がいま求める商品を、正確に訴求する必要があります。23年度はデジタルシフトの中で一定の成果と課題が見えましたが、商品と訴求方法を誤ってはいけないと感じました。
─具体的には。
鈴木 例えば、インテリアは20代~70代くらいまでが顧客になり得ますが、ジュニアファッションを買う世代はほぼ決まっているため、カタログからデジタルにシフトするという方法論ではなく、ターゲット層がどういう風に買い物をするのかを考えないといけません。ベルメゾンの全体戦略と第2事業本部が管轄する各ビジネスユニットのあり方、目指すべき姿は必ずしも同じではありません。
─実際の顧客行動はどうでしょうか。
鈴木 ジュニア世代は10歳~13歳くらい、母親は40歳~45歳くらいが中心でECリテラシーは高く、デジタルシフトが有効と想像しがちですが、実際には母親が先にカタログを見て良さそうな服をチェックし、子どもと一緒に商品を決めるといった具合で、カタログが親子のコミュニケーションツールにもなっています。ECリテラシーがあるかどうかよりも、どうやって商品を選んでいるかを見誤ると売り上げを大きく落とす怖さがあります。各ビジネスユニットでそういうきめ細やかさが必要です。
─アンケートなどで実態を知るのでしょうか。
鈴木 第1事業本部も第2事業本部も取り組んでいて、オンラインで1対1のデプスインタビューを頻繁に実施しています。
─実店舗での買い物がまだまだ多い中で、カタログとECチャネルを持つ強みは。
大久保 商品をECの詳細ページで見るのと、誌面などの企画で見るのはまったく違います。カタログを配布してすぐに反応するお客様は企画の中で「いいな」と思って購入しています。23年秋冬シーズンは11月前半まで暖かかったですが、カタログ顧客が早々に購入を決めたニットなどは企画の切り口が刺さったところが大きいです。画像の掲載枚数が多いECチャネルであっても、当社が提案したい企画を伝えきれないことがあります。カタログは当社の大事な資産になっています。
品ぞろえの最適化を推進へ
─コロナ禍を経て通販市場はどうなるのでしょう。
大久保 まず、アパレルなどの実店舗もリアルだけでなくECとのハイブリッド型になっています。リアルで買う楽しみはありますが、コロナ禍で消費者は通販利用に慣れました。通販は実店舗とどう戦うかではなく、ECを強化しているアパレル企業とどう戦うかが大事で、主戦場はECになります。
そこで大事になるのが接客です。アパレル企業は店舗スタッフがコーディネートなどを組み、SNSなども使って上手に発信しています。コロナ禍で通販利用のハードルが下がった分、当社にとっての競合も増えました。接客方法として、従来のカタログ誌面だけでなくデジタル上でも高める必要があります。家具なども同じで、商品スペックを伝えるだけでは不十分です。
─EC利用者が増える中、新規ユーザーの満足度も上げていく必要があります。
大久保 低いレビューの投稿に対してどういうアクションをとるかを重視していて、そこは他社と比べてていねいに対応していると思います。担当バイヤーや品質管理担当が毎朝レビューをチェックし、レビューの内容によっては商品を手元に取り寄せて検証しています。
鈴木 23年はコロナが第5類に移行し、実店舗がこれまでの分を取り返している状況で、通販企業は苦戦しているところも多いです。消費者はリテラシーを含めてどのチャネルでも買い物ができるようになっていることを考えると、単純に面白いモノやコトを発信することにこだわるしかありません。
毎年、商品開発にこだわっているキャラクターおせちなどが良い例で、今回のおせち商戦では「トムとジェリー」のおせちが販売日当日に完売しました。久しぶりにプレス発表会を開催するなどプロモーションも実施しましたが、ベルメゾンで取り扱う商品はオリジナルが多いので、オリジナル商品の価値を知ってもらうことが大切です。「トムとジェリー」のおせちだけでなく、キャラクターおせちは前年に比べて品ぞろえは減らしましたが、1商品当たりの販売数は増えました。材料代の高騰を受けて値上げせざるを得ませんでしたが、影響はなかったです。
─商品数を削減していますが、品ぞろえの方向性は。
大久保 23年度の上期は元々計画していた商品削減幅よりも減ってしまいました。自然減に加えて、業績が厳しかったこともあって追加発注する際にロット数が見合わないことでやめざるを得ない商品もありました。10~12月期には当初の計画値に戻しました。品ぞろえには売れ筋だけでなく見せ筋も必要で、その精査をしています。例えば、カーテンの売れ筋は無地が多いのですが、さまざまなデザインを比較検討した上で無地が選ばれているのであって、PV数が高い商品までやめてしまうのは違います。
あとは、外部サイトに広告を出稿する際も、シンプルで特徴が分かりづらい商品ではなく、他社との差別化につながる商品を打ち出すことも必要です。
鈴木 そもそも、商品型数を減らす理由として、サイト内のカテゴリーから目当ての商品群をクリックしたときに、商品リストが多過ぎて後半の商品は見られてもいないという状況がありました。お客様にちゃんと商品を見てもらうための品ぞろえの最適化が大事だという発想に立ち返って商品数を精査していきます。
カタログ好きに響くMDも
─カタログの制作や配布部数などは。
大久保 配布方法については見直しています。23年秋冬号からDMやメールを含めてアプローチをするときに、お客様単位でどのようなアプローチが必要なのかを顧客データに基づいてフィットさせることに取り組んでいます。24年度は、カタログが大好きなお客様を軸にしたカタログ誌面づくりを行いたいですね。配布冊数や部数の削減は効率化の観点で実施していますが、カタログが好きなお客様に響く企画や品ぞろえについて、MDの再構築に取り組んでいます。
─カタログ好きなユーザーとは。
大久保 会員ステージ上位ランクのお客様には、カタログは響いています。また、ネットからの注文ではなく、カタログを見て電話やハガキ、FAXで注文しているお客様が一定数おり、このお客様はカタログ依存度が高いと言えます。23年秋に上位顧客向けのカタログを発行しましたが、ワンピースとスカート、パンツのそれぞれでプリント柄を提案しました。ネット上では埋もれてしまうアイテムであっても、誌面では映えて素敵だと感じてもらえる商品があります。ネットでは探しきれない商品はカタログなどの紙媒体で打ち出すといったMDの再構築を進めています。
─第2事業本部のカタログ活用については。
鈴木 シニア層には紙媒体がもちろん必要です。マタニティ・ベビー領域はこれまでカタログを中心に接点を持ってきましたが、会員数が減っています。当該領域は出産から子どもが2歳になるまでの4年ごとにお客様が入れ替わるため、外部のオープン市場に出ていき会員を獲得する必要があります。妊娠中の女性は年間約150万人で、当該層に向けてデジタルで広告を配信したらマタニティパジャマが前年の1.5倍以上売れたので、そういう攻め方が有効です。
ブランドを想起してもらうためのカテゴリーエントリーポイントとしては、カタログの方がお客様の脳に残ります。EC上は一期一会のお付き合いが多く、ひとつの商品が爆発的に売れることもありますが、「ベルメゾン」で買い物をしようと思ってもらうきっかけとなるのはカタログで、カタログが家に置いてある、新しいカタログが届くことでブランド想起につながっています。
─顧客との関係強化策は。
大久保 本部制になった中で、ベルメゾン事業は第1、第2だけでなく、カスタマーエンゲージメント本部も設置しました。当該本部はわれわれと連携して、お客様への接客品質を高めています。例えば、誕生日メールはどの企業も配信していると思いますが、当社はお客様が入会された「入会記念日」にもメールを送るなど、きめ細やかな接客を心がけています。
苦手だったSNSで成功体験を積み上げる
─足もとで強化していることは。
大久保 52週のMDスケジュールが昨今の異常気象や値上げなどの影響を大きく受けています。さまざまな変化をいち早くキャッチし、臨機応変に対応していきます。また、広告展開も含めて商品ありきの取り組みが多かったので、今秋冬シーズンからはDMやネット上の売り場を含めて企画の切り口を強めています。
鈴木 オウンドメディアとペイドメディア、アーンドメディアというトリプルメディアを戦略的に組み立てていきます。それぞれのPDCAは回せているのですが、連動させた取り組みが不十分で、キャラクターおせちが完売したのは、トリプルメディアの組み立てがうまくいった例だと思います。これまでSNSに苦手意識を持っていたので、もっと成功体験
を積み上げていきたいですね。
鈴木聡(すずき・さとし)氏
2005年に入社し雑貨ジャンルバイヤーに。12年インテリア・雑貨ジャンルのEC販売、15年雑貨ジャンルバイヤーチームのマネジャー、18年ライフスタイル事業部部長代理を経て19年ベルメゾン事業本部ホームファッションビジネスユニット部長に就任。20年同事業本部ママ&チャイルドユニット部長、23年執行役員ベルメゾン第2事業本部本部長に就任。
大久保恵子(おおくぼ・けいこ)氏
2003年に入社し美健開発部(コスメジャンル)バイヤーに。17年ライフスタイル販売部部長代理、18年ライフスタイル事業部部長代理を経て19年ベルメゾン事業部ブリリアントユニット部長に就任。21年同事業部スタイル&ビューティユニット部長、23年執行役員ベルメゾン第1事業本部本部長に就任。
◇ 取材後メモ
千趣会の通販事業・ベルメゾンの売上高はピーク時からは大きく目減りしていますが、それでも2022年12月期の通販売上高は526億円で、幅広い商品カテゴリーを展開しています。23年4月からは大久保、鈴木両執行役員がベルメゾン事業の領域を分けて指揮を執る体制に移行しました。これまで両氏はさまざまなカテゴリーを経験していて、ライフスタイル事業部時代にはそろって部長代理を務めるなど、よく知る間柄ということもあり、ふたつに分かれたベルメゾン事業であっても連携をとりながら再成長に向けてベクトルを合わせることができそうです。